Sosyal Sistemlerde Çatışmalarla Başa Çıkma

Çatışma çözümünde temel örnekler:

1. Kaçma
2. Rakibin ortadan kaldırılması
3. Emir altına alma
4. Bir üst makama delege etme
5. Ödün verme, uzlaşma (kompromis)
6. Mutabakat, anlaşma (Konsensus)

KAÇMA

Çatışma çözümünün en eski biçimidir.
İlkel insanlarda (Maymun-İnsan) ve ilkel avcı kültürünün en önemli öğesidir.

Sorunlar karşısında, günümüz insanında da ilk görülen tepki kaçmadır. Kaza yerinden kaçma örneğinde olduğu gibi. Ancak daha sonra mantıklı davranış ağır basar ve kaçmanın anlamsızlığı anlaşılır.

Süprüntüyü halının altına gizlemek, sorunun çözümünü ötelemek vbg Kaçma ve saldırganlık ele eledir. Köşeye sıkışan saldırıya geçebilir.

Düşmanından kaçan şebek önce yüksek dallara tırmanır ve oradan spontan bir tepkiyle kalın barsağını düşmanın üstüne boşaltır.

Pratikte şu sorunun ucu açıktır: “Dışkı veya çamur atma nereye kadar bir ‘Liderlik enstrümanı’ olarak kullanılabilir?

Kaçma, sosyal sorunların çözümü için genellikle uygun araç değildir. Problem sadece ötelenmiştir. Ağrı kesici ile diş tedavisi mümkün değildir.

Kaçma yoluyla öğrenme mümkün değildir.

RAKİBİN ORTADAN KALDIRILMASI

Kaçmanın işe yaramadığı yerde savaşa tutuşulur. En basit olanı ölüm-kalım savaşıdır. Düello sonunda rakip ortadan kaldırılır.

Nihai çözüm, köküne kibrit suyu, yılanın başının ezilmesi, rakip firmaların elimine edilmesi, ölüm cezası, izole etmek vbg

Rakibi yok ederek problem çözümünde, güncel problem radikal biçimde ortadan kaldırılır. Öğrenme süreci yine yoktur. Hatayı düzeltme şansı verilmez. Göze göz, dişe diş kültürü gelişir .

EMİR ALTINA ALMA

Rakibin öldürülmek suretiyle ortadan kaldırılmasından vaz geçme yeni bir çağı başlatmıştır: Kölelik. Kölelik fikri “Sahip olma ve mülkiyet” kavramıyla birlikte gelişmiştir.

Emir altına almanın çağdaş biçimleri:

• –  Çoğunluk kararı
• –  Firmaların ele geçirilmesi Emir altına alma Hiyerarşiyi geliştirmiştir. Amirler-Memurlar
  Sahipler – köleler
  Veya “Kim kime bağlı?”

BİR ÜST MAKAMA DELEGE ETME 

0. Sorunu, çatışmanın içinde olmayan bir üçüncü kişinin çözmesi : Hakem, yargıç. Bir üst makama delege etmenin teorik koşulları (temelleri) şunlardır:
   1. Çatışan taraflardan birinin haklı, diğerinin haksız olması (Çok doğrulu dünya görüşünün karşıtı)
   2. Hakem olacak kişi, haklı ve haksızı ayırt edebilecek yetenekte olmalı,
   3. Hakemin kararı, çatışan taraflarca kabul edilmeli

ÖDÜN VERME, UZLAŞMA (KOMPROMIS)

Burada sorun çözümü, yüksek makamları katmadan direkt olarak taraflar arasında ele alınır. Uzlaşma, tarafların karşılıklı yaklaşımlarıyla “bir ortak noktaya varılmasıyla” elde edilir. Toplu iş görüşmeleri, Fiyat pazarlığı vbg.

Önce üzerinde anlaşma sağlanabilecek noktalar üzerinde görüşülmelidir. Böyle başlanırsa tam mutabakat için yolun bir kısmı aşılmış olur.

Uzlaşmanın en tehlikeli çeşidi “Görüntüde uzlaşmadır” Asıl önemli konuda karar verilmez. Alınan karar, asıl sorunu hiç ilgilendirmez.

MUTABAKAT, ANLAŞMA

Çözümsüz (apori) çatışmalar, kaçma, yok etme, emrine alma, delegasyon ve kompromis yöntemleriyle çözülemez.

1. Kaçma işe yaramaz. Karşıtlık görmezlikten gelinmemeli
2. Hızlı çözümler (Yok etme, emrine alma, delegasyon) sadece çözüm sürecini uzatır.
3. Anlayış, uzlaşma ve mutabakat. Ayrı görüşte olanlar da sürece sokulmalı.
4. Tolerans
5. Sistemin hayatiyetinin bir göstergesi olarak iç dinamiğin kabullenilmesi. İç dinamiğe karşı mücadele etmek yerine ondan yararlanılması.

SOSYAL ORGANİZASYONLARIN GELİŞMESİ VE DÖNÜŞÜMÜ

Düzen, Örgüt veya Organizasyonun ayakta kalması ve gelişimi enerji kullanmayı gerektirir. Yoktan bir şey var edilemez. Bir bahçıvanın çalışma özeni olmadan en bakımlı bahçeler bile kısa zamanda yabanileşir. Kaosun ortaya çıkışı kendiliğindendir. Kaos yaratmak için özel bir enerjiye gereksinme duyulmaz. Yüksek kalite ancak çok çaba harcanarak ile elde edilir.

Bir organizasyonun derinliği veya kompleksitesi ancak enerji bilançosunun elverdiği ölçüde artırılabilir. Her işe maydanoz olmaya kalkarsanız, organizasyonun asıl işlevlerini de sekteye uğratırsınız. Meslek odaları siyasi parti ve sendika gibi davranamaz. Çünkü Meslek odaları anılan eylemleri yürütecek organizasyon derinliğine ve kompleksiteye sahip değildir. Örgütün veya kurumun bu türden işlevleri de yerine getirecek birimleri olmadığı için ancak kişilerin şahsi çabalarıyla yürütülmeye çalışılan siyasi parti ve sendika görevleri, bağırıp çağırmaktan öte gidemez. Bu tür işlevleri yerine getirecek kadroların kurulması ve bunların sürdürülmesi kısıtlı enerjiyle mümkün değildir.

Öte yandan, yasa ve mevzuatın verdiği yetkiyle organizasyonun kendine sağlanan enerjinin de hakkını vermek durumundasınız. TŞOF, sürücü adaylarına en kötü kalite kağıda basılmış dosya ve dilekçe formlarını en yüksek fiyata satar. Ancak karşılığında şoför adaylarına hiçbir hizmet sunmaz. Aldığı para karşılığında bir de adayları kuyruklarda bekleterek eziyet eder. Hiç bir sorumluluk almaz. Bu tür kurumlar ne işe yaradığını -devleti yönetenler hariç- kimse bilmez. Sadece para keserler ve bu paralar da birlerinin cebine girer.

MMO da, yasaların kendisine sağladığı yetkiyle, bir takım hizmetler satmaktadır. Basınçlı kaplar, asansör, forklift ve kazan kontrolü, LPG sızdırmazlık testi, iş makinaları ve kazancı kursları gibi. Bu hizmetlerin hakkıyla yapıldığını söylemek çok zor. Sattığımız hizmetlerin, vatandaş veya meslektaş için TŞOF’ya ödenen dosya parasından bir farkı yoktur. Mesleğimizin saygınlığını direkt olarak ilgilendiren bu konulara eğilmek bir çoğumuza, vatan kurtarma görevine kıyasla basit gibi gelebilir. Ancak vatan kurtarma görevi için çağrı yaptığınızda hiç kimsenin gönüllü olmaması, anlayanlara çok şey öğretmektedir.

Günlük işlerimizin iyileştirilmesine tahsis edilmesi gereken enerji, ne idiğü belirsiz bazı gazete yazarlarıyla yapılan polemiğe harcanmaktadır. Falanca şöyle yazmış, filanca böyle çizmiş . Tekzip edelim, basın açıklaması yapalım, vs vs. Ulan üç kuruşluk gazete be bu. Ne yazarsa yazsın. Bu gazetecilere veya köşe yazarlarına verdiğimiz yanıtların keskinliği, bir imza için sabah sekizden on ikiye kadar beklemek zorunda olan meslektaşı veya vatandaşı çok mu ilgilendirir? Bültenlerde yazılan yazıların, polemiklerin üyelerimizden kaçını ilgilendirdiğini düşünüyorsunuz?

Odanın günlük işlerini yürütmekte zorlanması mevcut enerjinin yanlış yerlerde kullanılması kadar, profesyonel çalışan kişilerin de günlük yönetim-muhalefet çekişmelerinin içine çekilerek motivasyonlarının bozulmasını da gösterebiliriz. Profesyonellikten uzaklaşmanın etkisini de unutmamak gerekir.

Kontrola gidilen işletmelerde, bırakın bir ölçü aracını, bir doğru dürüst kağıt kalem bile kullanılmamaktadır. İşletme sahibi için bunların hepsi –tıpkı kalite sistem belgesinde olduğu gibi- belge alabilmek uğruna katlanılan zorunlu formalitelerden öte bir anlam taşımamaktadır. Daha hangi firmanın hangi makinesinin periyodik kontrolunun hangi hafta yapılacağını bilmiyoruz. Bunca bilgisayara karşın, firma ve tesis/makine bazında, bir izleme sistemine sahip olmak için sanırım önce IMF’yi ülkemizden kovmalıyız.

Kurumun yapısının sağlıklı işlemesi sadece eleştiri ile sağlanamaz. Eleştiri, kabul etsek de etmesek de yıkıcıdır. Öğretici olan, davranış değişikliği sağlayan tek iletişim tarzı diyalogdur. Diyalogda eleştiriye yer yoktur. Bunun yerine geri bildirim vardır. Geri bildirimin eleştiriden farkı, yargılayıcı olmaması ve “Sen busun !” yerine “senin davranışların ve senin söylemlerinden benim anladığım budur!”un geçmesidir. Eleştiri/öz eleştiri bizim günlük tayınımızdır gibi söylemleri artık unutalım. Çünkü bunların hepsi rakibi alçaltmak ya da emrine almak arzusundan başka bir işe yaramıyor. Kısaca bu tür sorun çözme yöntemlerinde öğrenme yoktur. Öğrenmenin olmadığı bir süreç, gerek kişilerde gerekse kurumlarda davranış değişimi sağlamaz.

Diyalogdan vazgeçtim, eleştiriyi bile doğru dürüst yapmayı bilmiyoruz. Sorun çözme yöntemi hep kaçma ve dışkı boşaltma biçiminde. Demokrasi bu değil arkadaşlar. Demokrasi kültürü şövalyelik kültürüdür. Bu kültürde yüz yüze gelmek vardır. Pusu kurmak veya yapılacak eleştiriyi, eleştirilen insana başkalarının aktarmasını sağlamak, kendilerini erdemin ve yurtseverliğin timsali gibi görenlere yakışmıyor. En azından yüz yüze çatışmayı göze almamız gerekir.

Çok uzun çabalar ve mücadeleler sonucu bir yönetim seçtik. Bu yönetimin her davranışını şu veya bu kalıplara uzak olmasından dolayı eleştiriyoruz. Yerlere çalıyoruz. Nedir bu kalıplar? Tuğlanın bile biçimi zamanla değişir. Fakat bizim muhalif arkadaşların kalıbı hiç değişmez. Kim koymuş, günün koşullarına uygun mudur? Bunları bilen yok. Bizi birleştiren ortak düşünce nedir? Sadece keskin olmak, her şeye muhalefet etmek midir? Bu konuları kimse tartışmıyor. Sadece kaçma var. Çamur atma ve sıçıp sıvama bir sorun çözme enstrümanı haline getirilmiş. Üstelik oda çalışanlarının da yönetim karşıtları ve yönetim taraftarı olarak bölünmüş olduğunu görüyoruz. Böylesi bir ortamda hangi verimli çalışma yapılır bilemiyorum.

SOSYAL ORGANİZASYONLARIN DÖNÜŞÜMÜ VE GELİŞİMİ

Beşeri sistemler, kendini oluşturan bileşenlere yani bireylere belli çıkarları ve yararları sağlasın diye kurulurlar. Bu sistemler çevreden bağımsız, izole ve kapalı değildir. Bileşenler, yani insanlar başka organizasyonların da üyesidirler. Aile, futbol klübü, siyasi parti vb.

Üyelerimizin ve yöneticilerimizin bağlı oldukları diğer organizasyonların vizyon ve politikası bizimkiyle bire bir uyuşmak zorunda değildir. Ancak yine de kendimize özgü bazı ortak yanlarımızın olması şarttır. Eğer beşeri sistemin bir vizyonu, amaç bütünlüğü yoksa, bu istemin kurulmasının da bir mantığı da olamaz.

Beşeri sistemlerin tüm bileşenleri birbirine bağlı ve etkileşim içinde olması son derece doğaldır. Bu etkileşim ve karşılıklı ilişkilerin sağlıklı olması ve sistemin çıktısının istenilen biçimde olması, uygun iletişim ortamıyla sağlanır. İletişim ve işleyiş için de diyalog, öğrenme, planlama ve eyleme geçirme araçlarını sağlamak gereklidir.

Açık sistemin tümünü (yani bileşeni olan bireyleri) belli tarihte aynı fiziki mekana getirmek atılacak ilk adım olmalıdır. Arama veya Geleceği Arama Konferansı olarak adlandırılan bir çalışma biçimi içine en kısa zamanda girilmelidir. Bu çalışmanın amacı “Her kesin eteğindeki taşları dökeceği” bir toplantı olmamalıdır. Tam aksine, fraksiyonların keskinleşmesini sağlamak yerine bizi bir araya getiren ortak payda ve değerlerin somutlaştırmaya ve bir vizyon oluşturmaya yaramalıdır. Geçmişin sorunlarına takılmama, hiç bir zaman kişilerin veya grupların görüşlerinden ödün verme anlamına gelmez. Bu tür etkinliklerin esas özelliği, ayrılan noktalara değil birleştiren noktalara konsantre olmaktır. Bu güne kadar herkes filin ayrı bir yerini tanımıştır. Amaç resmin tümüne ulaşmak olmalıdır. İzlenecek yol;

1. Birbirinden öğrenme (Eleştiri değil karşılıklı geri bildirimlerle)
2. Vizyon tasarlama (Ortak payda)
3. Hedef koyma
4. Önlemleri planlama olmalıdır.

Saygılarımla
Tuğran KÜLAHOĞLU Bursa, Eylül 2001

Kaynak: Ossimitz, Dr. Günther, Einführung in die Systemwissenschaften Vorlesungsskritprum im SS 2000